CASO LOCAL/EJEMPLO
Caso de estudio 1: Fracaso en el trabajo
El Jefe de Calidad (llamado Sr. L) de una empresa necesitaba mejorar la planificación y programación del departamento de mecanizado y utillaje. Ya tenían a alguien programando este departamento (el Sr. M), pero necesitaban a alguien que pudiera hacerlo con mucho más detalle y antelación.
Al fin y al cabo, el supervisor del departamento de mecanizado (el Sr. S) fue elegido como la mejor persona para este trabajo, así que el director general decidió que el Sr. M. tenía que formar al Sr. S y explicarle el método que seguía para la planificación. Se sabe que el Sr. M es una persona a la que le gusta trabajar como quiere. En otras palabras, no se sabe que sea alguien que escuche la opinión de los demás, por lo que el Sr. S tuvo algunas dificultades para obtener información del Sr. M.
El Sr. S no estaba satisfecho con la formación recibida por el Sr. M y más de una vez explicó que no podría empezar a programar las máquinas si no hubiera recibido más información del Sr. M. Después de explicar este simple punto al director general, estuvo a punto de perder su trabajo y le dijeron que «hay otras personas que pueden hacer su trabajo». El Sr. S estuvo a punto de dejar la empresa, pero finalmente decidió continuar y pidió ayuda a otros miembros de la empresa y se dio cuenta de que faltaban elementos importantes. Disponía de herramientas muy pobres que no podían ayudarle a entender lo que había que programar, no había ningún método y a la planificación de necesidades de material (MRP) le faltaba la mayoría de las listas de materiales. Sin esta información, no había forma de que pudiera recibir los datos correctos del MRP y empezar a planificar.
El Sr. M. fue destituido sin previo aviso. El primer desliz, y quizá el principal, lo cometió el director general. No estaba seguro de la necesidad de ampliar la productividad en la preparación y no transmitió como era de esperar esta necesidad al Sr. M., que llevaba más de 10 años haciéndolo. El tema de la comunicación con el Sr. M no fue adecuadamente pensado por el CEO ni por el jefe de valor.
¿Qué debería haberse hecho en su lugar? El problema de la comunicación con el Sr. M debería haber surgido desde el principio, en la primera reunión, y debería haberse abordado sin rodeos, aclarando lo que todos esperaban de él. Asimismo, debe haber una definición del trabajo y una fijación de objetivos superiores. Quién hace qué y cuándo. Si todo el mundo tuviera una idea razonable de los medios necesarios antes de que el Sr. S pudiera responsabilizarse de su nueva tarea, es de suponer que se habrían dado cuenta desde el primer momento de que faltaban datos importantes. Se habrían ahorrado un montón de tiempo y presumiblemente el Sr. S no habría estado a punto de perder su empleo por razones desconocidas. Lo que todo el mundo hizo fue centrarse en la relación con el Sr. M y aceptar que la empresa no podía seguir adelante por culpa de él y no por la ausencia de dispositivos para planificar adecuadamente las máquinas.
En cualquier caso, el Sr. S acabó perdiendo unos 3 meses sin planificar. La organización perdió una tonelada de tiempo y dinero en efectivo en algo que habría requerido un par de días para solucionarlo. El Sr. M y el Sr. S no desarrollaron sus habilidades relacionales. El jefe de valor renunció a seguir la aventura y no trabajó con la participación entre los dos. La comunicación se desvaneció y las diferentes tareas no alcanzaron los resultados previstos. El director general confió en que el Sr. S no era apropiado para el trabajo y probablemente nunca cambió de opinión. La eficacia de la producción disminuyó. Estos resultados «desastrosos» se produjeron simplemente por un problema de comunicación.
Caso de estudio 2: Nationwide Building Society
Nationwide Building Society es un gran ejemplo de lo importante que es hacer un seguimiento de los resultados así como de la acción de la empresa. Nationwide Building Society organizó una premiada BIG Conversation de cinco semanas de duración, en la que se recogieron las opiniones de todos sus 18.000 empleados en una cooperación a nivel de toda la empresa. El punto se coordinó para reavivar el sentimiento de dirección de Nationwide.
El movimiento incluyó ocasiones de TalkBack, encuestas en línea y una enorme actividad de escucha, dando a los empleados y a las personas la oportunidad de contribuir a su futuro. Mediante la realización de una encuesta de comunicación en toda la empresa, Nationwide abrió un debate fluido con su mano de obra.
El resultado ha sido un procedimiento renovado y un esfuerzo de exhibición dependiente de la nueva idea de «sociedad de la construcción, a nivel nacional»: ayudar a las personas a mejorar su calidad de vida. Esta investigación contextual de la comunicación empresarial muestra el poder de escuchar activamente y dar seguimiento a las ideas de los empleados.