LOKALER FALL/BEISPIEL
Fallstudie 1: Versagen am Arbeitsplatz
Der Qualitätsleiter (genannt Herr L) eines Unternehmens musste die Planung und Programmierung der Zerspanungs- und Werkzeugabteilung verbessern. Sie hatten bereits jemanden, der diese Abteilung programmierte (Mr.M), aber sie brauchten jemanden, der es viel detaillierter und im Voraus tun konnte.
Schließlich wurde der Vorgesetzte der Zerspanungsabteilung (Herr S) als beste Person für diese Aufgabe ausgewählt, so dass der CEO entschied, dass Herr M. Herrn S. schulen und die Methode erklären musste, die für die Planung folgte. Es ist bekannt, dass Mr.M jemand ist, der gerne so arbeitet, wie er arbeiten möchte. Mit anderen Worten, er ist nicht dafür bekannt, jemand zu sein, der auf die Meinung anderer Leute hört, so dass Herr S einige Schwierigkeiten hatte, Informationen von Herrn .M zu erhalten.
Herr S. war mit der Ausbildung, die Herr erhalten hatte.M unzufrieden und erklärte mehr als einmal, dass er nicht in der Lage wäre, mit der Programmierung der Maschinen zu beginnen, wenn er nicht mehr Informationen von Herrn .M erhalten hätte. Nachdem er dem CEO diesen einfachen Punkt erklärt hatte, verlor er fast seinen Job und ihm wurde gesagt, dass „es andere Leute gibt, die seinen Job machen können“. Herr S war im Begriff, das Unternehmen zu verlassen, entschied sich aber schließlich, weiterzumachen und bat andere Mitglieder des Unternehmens um Hilfe und erkannte, dass wichtige Elemente fehlten. Er hatte sehr schlechte Werkzeuge, die ihm nicht helfen konnten zu verstehen, was geplant werden musste, es gab keine Methode, und MRP (Material Requirement Planning) fehlten die meisten Stücklisten. Ohne diese Informationen gab es keine Möglichkeit, die richtigen Daten von der Disposition zu erhalten und mit der Planung zu beginnen.
Herr M. wurde ohne Vorankündigung entfernt. Der erste und vielleicht der wichtigste Ausrutscher wurde vom CEO durchgeführt. Er war sich nicht sicher, warum es notwendig war, die Produktivität in der Vorbereitung zu steigern, und vermittelte Herrn M., der es seit mehr als 10 Jahren getan hatte, dieses Bedürfnis nicht wie erwartet. Das Problem mit Herrn .M wurde weder vom CEO noch vom Head of Value angemessen berücksichtigt.
Was hätte stattdessen getan werden sollen? Die Frage der Vereinnahmung mit Herrn M hätte sich zu Beginn des ersten Treffens erheben und direkt klarstellen müssen, was alle von ihm erwarteten. Ebenso muss es eine überlegene Jobdefinition und Zielsetzung geben. Wer macht was und wann. Wenn jeder einen vernünftigen Gedanken über die Mittel gehabt hätte, die erforderlich waren, bevor Herr S. die Verantwortung für seine neue Aufgabe übernehmen konnte, hätten sie vermutlich vom frühesten Ausgangspunkt an gewonnen, dass signifikante Daten fehlten. Sie hätten eine Menge Zeit gespart und vermutlich hätte Mr. S seinen Job aus unbekannten Gründen nicht fast verloren. Was alle taten, war, sich auf die Beziehung zu Herrn zu konzentrieren und akzeptierte.M dass das Unternehmen aufgrund von ihm und nicht wegen des Fehlens von Geräten zur angemessenen Planung der Maschinen nicht fortgesetzt werden konnte.
Wie auch immer, Herr S verlor am Ende etwa 3 Monate ohne Planung. Die Organisation verlor eine Menge Zeit und Geld für etwas, das ein paar Tage gebraucht hätte, um es zu klären. Mr.M und Mr. S haben ihre Beziehungsfähigkeiten nicht weiterentwickelt. Der Head of Value hörte auf, dem Unternehmen zu folgen und arbeitete nicht mit der Beteiligung zwischen den beiden. Die Kommunikation verpuffte und verschiedene Aufgaben entsprachen nicht den erwarteten Ergebnissen. Der CEO vertraute darauf, dass Herr S für die Arbeit nicht geeignet war und höchstwahrscheinlich nie sein Denken änderte. Die Produktionseffektivität nahm ab. Diese „katastrophalen“ Ergebnisse wurden einfach durch ein Kommunikationsproblem verursacht.
Fallstudie 2: Bundesweite Bausparkasse
Die Nationwide Building Society ist ein großartiges Beispiel dafür, wie wichtig es ist, die Ergebnisse sowie das Handeln des Unternehmens im Auge zu behalten. Die Nationwide Building Society veranstaltete ein preisgekröntes fünftwöchiges BIG Conversation, bei dem alle 18.000 Mitarbeiter*innen in einer unternehmensweiten Kooperation die Gedanken aller 18.000 Mitarbeiter*innen sammelten. Der Punkt war darauf abgestimmt, das Richtungsgefühl von Nationwide wiederzubeleben.
Die Bewegung umfasste TalkBack-Anlässe, Online-Umfragen und eine enorme Zuhöraktivität, die Mitarbeitern und Einzelpersonen die Möglichkeit gab, ihre Zukunft zu verbessern. Mit der Durchführung einer unternehmensweiten Kommunikationsumfrage eröffnete Nationwide eine frei fließende Diskussion mit seinen Arbeitskräften.
Das Ergebnis war ein wiederbelebtes Verfahren und eine Demonstrationsanstrengung, die von der neuen Idee des „landesweiten Aufbaus der Gesellschaft“ abhängt – der Unterstützung von Einzelpersonen bei der Verbesserung ihrer Lebensqualität. Diese kontextuelle Untersuchung der Geschäftskommunikation zeigt die Kraft, aktiv zuzuhören und die Ideen der Mitarbeiter*innen zu verfolgen.