PRZYPADEK LOKALNY/PRZYKŁAD

Niepowodzenie w miejscu pracy

Szef działu jakości (zwany panem L) w pewnej firmie potrzebował usprawnić planowanie i programowanie działu obróbki i narzędzi. Już wcześniej ktoś zajmował się programowaniem tego działu (pan M), ale potrzebował kogoś, kto potrafiłby to robić o wiele bardziej szczegółowo i z wyprzedzeniem.

W końcu przełożony działu obróbki (pan S) został wybrany jako najlepsza osoba na to stanowisko, więc dyrektor naczelny zdecydował, że pan M. musi przeszkolić pana S. i wyjaśnić mu, jaką metodę stosuje się przy planowaniu. Wiadomo, że pan M. jest osobą, która lubi pracować tak, jak chce. Innymi słowy, nie jest on znany jako osoba, która słucha opinii innych, więc pan S miał pewne trudności z uzyskaniem informacji od pana M.

Pan S był niezadowolony ze szkolenia przeprowadzonego przez pana M i niejednokrotnie wyjaśniał, że nie byłby w stanie rozpocząć programowania maszyn, gdyby nie otrzymał więcej informacji od pana M. Po wyjaśnieniu tej prostej kwestii dyrektorowi naczelnemu omal nie stracił pracy i powiedziano mu, że „są inni ludzie, którzy mogą wykonywać jego pracę”. Pan S zamierzał odejść z firmy, ale w końcu zdecydował się kontynuować, poprosił innych członków firmy o pomoc i zdał sobie sprawę, że brakuje ważnych elementów. Miał bardzo słabe narzędzia, które nie pomagały mu zrozumieć, co należy zaplanować, nie było żadnej metody, a w systemie MRP (Planowanie Zapotrzebowania Materiałowego) brakowało większości zestawów materiałowych. Bez tych informacji nie mógł otrzymać prawidłowych danych z systemu MRP i rozpocząć planowania.

Pan M. został usunięty bez uprzedzenia. Pierwszy i być może najważniejszy błąd popełnił dyrektor generalny. Nie był on pewien, dlaczego istnieje potrzeba zwiększenia wydajności w procesie przygotowania i nie przekazał tej potrzeby panu M., który zajmował się tym od ponad 10 lat. Kwestia komunikacji z panem M nie została odpowiednio przemyślana ani przez dyrektora naczelnego, ani przez kierownika działu wartości.

Co należało zrobić zamiast tego? Kwestia komunikacji z panem M powinna była pojawić się już na samym początku, na absolutnie pierwszym spotkaniu i powinna być skonfrontowana wprost z wyjaśnieniem, czego wszyscy od niego oczekują. Podobnie należy zdefiniować zadania i wyznaczyć cele. Kto co robi i kiedy? Gdyby wszyscy mieli rozsądne wyobrażenie o środkach potrzebnych do tego, aby pan S mógł przejąć odpowiedzialność za swoje nowe obowiązki, przypuszczalnie już na samym początku zorientowaliby się, że brakuje istotnych danych. Zaoszczędziliby mnóstwo czasu i przypuszczalnie pan S nie straciłby prawie zatrudnienia z nieznanych powodów. Wszyscy skupili się na relacji z panem M i zaakceptowali fakt, że przedsięwzięcie nie mogło być kontynuowane z jego powodu, a nie z powodu braku urządzeń do odpowiedniego planowania maszyn.

Tak czy inaczej, pan S stracił około 3 miesięcy bez planowania. Organizacja straciła mnóstwo czasu i pieniędzy na coś, co wymagałoby kilku dni na uporządkowanie. Panowie M i S nie rozwinęli swoich umiejętności relacyjnych. Szef działu wartości zrezygnował z udziału w przedsięwzięciu i nie pracował nad ich współdziałaniem. Komunikacja zaczęła się psuć, a różne zadania nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Dyrektor naczelny uwierzył, że pan S nie nadaje się do tej pracy i najprawdopodobniej nigdy nie zmienił zdania. Zmniejszyła się efektywność produkcji. Te „katastrofalne” rezultaty zostały spowodowane po prostu problemem z komunikacją.

Studium przypadku 2: Nationwide Building Society

Nationwide Building Society jest doskonałym przykładem na to, jak ważne jest śledzenie wyników i działań firmy. Nationwide Building Society przeprowadziło nagradzaną, pięciotygodniową BIG Conversation, zbierając myśli wszystkich 18 000 pracowników w ramach współpracy w całej firmie. Celem było ożywienie poczucia kierunku rozwoju Nationwide.

Ruch obejmował okazje TalkBack, ankiety online i ogromną aktywność słuchania, dając pracownikom i jednostkom możliwość wniesienia wkładu w przyszłość firmy. Przeprowadzając badanie komunikacyjne w całej firmie, Nationwide otworzyło swobodną dyskusję ze swoimi pracownikami.

Rezultatem jest ożywiona procedura i wysiłki w zakresie prezentacji, które opierają się na nowej idei „towarzystwa budowlanego w całym kraju” – pomagania ludziom w poprawie jakości ich życia. To kontekstowe badanie komunikacji biznesowej pokazuje, jak wielką siłę ma aktywne słuchanie i realizowanie pomysłów pracowników.