CAZ/EXEMPLU LOCAL
Studiu de caz 1: Eșecul la locul de muncă
Șeful cu calitatea (numit Dl. L) al unei companii trebuia să îmbunătățească planificarea și programarea departamentului de prelucrare și scule. Aveau deja pe cineva care programa acest departament (dl M), dar era nevoie de cineva care să o facă mult mai detaliat și în avans.
La urma urmei, supervizorul departamentului de prelucrare (dl S) a fost ales ca fiind cea mai bună persoană pentru acest loc de muncă, așa că CEO-ul a decis că domnul M. trebuie să-l instruiască pe domnul S și să-i explice metoda pe care a urmat-o pentru planificare. Se știe că domnul M este o persoană căreia îi place să lucreze așa cum își dorește. Cu alte cuvinte, se știe că este cineva care nu ascultă părerile altora, așa că domnul S a avut unele dificultăți în a obține informații de la domnul M.
Domnul S a fost nemulțumit de instruirea primită de la domnul M și de mai multe ori a explicat că nu ar putea începe programarea mașinilor dacă nu ar primit mai multe informații de la domnul M. După ce i-a explicat directorului general acest punct simplu, aproape că și-a pierdut slujba și i s-a spus că „sunt alți oameni care îi pot face treaba”. Domnul S era pe punctul de a părăsi compania, dar în cele din urmă a decis să continue și a cerut ajutor altor membri ai companiei și și-a dat seama că lipsesc elemente importante. Avea instrumente foarte slabe care nu l-au putut ajuta să înțeleagă ce trebuia programat, nu exista nicio metodă, iar MRP (Material Requirement Planning) lipsea majorității BOM-urilor. Fără aceste informații, nu putea să primească datele corecte de la MRP și să înceapă planificarea.
Domnul M. a fost înlăturat fără preaviz. Primul și poate principalul derapaj a fost din partea CEO. Nu era sigur de ce era nevoie de extinderea productivității în pregătire și nu a transmis așa cum era de așteptat această nevoie domnului M, care o făcea de mai bine de 10 ani. Problema comunicării cu domnul M nu a fost gândită în mod adecvat de CEO și nici de șeful general.
Ce ar fi trebuit făcut în schimb? Problema comunicării cu domnul M ar fi trebuit să se rezolve de la început, în prima întâlnire, și ar fi trebuit să fie rezolvată clarificând direct ce aștepta toată lumea de la el. De asemenea, trebuia să existe o definiție superioară a postului și o stabilire a obiectivelor. Cine face, ce și când. Dacă toată lumea s-ar fi gândit în mod rezonabil la mijloacele necesare, înainte ca domnul S să-și poată asuma responsabilitatea noii sale îndatoriri, probabil că ar fi aflat din start că lipsesc date semnificative. Ar fi economisit o mulțime de timp și, probabil, domnul S nu și-ar fi pierdut locul de muncă din motive necunoscute. Ceea ce a făcut toată lumea a fost să se concentreze pe relația cu domnul M și a acceptat și a acceptat că angajamentul nu poate continua din cauza lui și nu din cauza absenței dispozitivelor pentru planificarea adecvată a mașinilor.
Oricum, domnul S a ajuns să piardă vreo 3 luni fără planificare. Organizația a pierdut o mulțime de timp și a costat-o ceva care ar fi necesitat câteva zile pentru a rezolva. Domnul M și domnul S nu și-au dezvoltat în continuare abilitățile relaționale. Șeful general a renunțat să urmărească afacerea și nu a lucrat cu participarea celor doi. Comunicarea a încetat și diferitele sarcini nu au îndeplinit rezultatele anticipate. CEO-ul a avut încredere că domnul S nu era potrivit pentru muncă și, cel mai probabil, nu și-a schimbat niciodată părerea. Eficacitatea producției a scăzut. Aceste rezultate „dezastruoase” au fost produse, pur și simplu, de o problemă de comunicare.
Studiu de caz 2: Nationwide Building Society
Nationwide Building Society este un exemplu excelent despre cât de important este să urmăriți rezultatele, precum și acțiunile companiei. Nationwide Building Society a organizat o discuție amplă premiată, de cinci săptămâni, adunând gânduri de la toți cei 18.000 de angajați ai săi într-o cooperare la nivel de companie. Evenimentul a fost coordonat pentru a renaște orientarea membrilor Nationwide.
Mișcarea a inclus ocazii TalkBack, sondaje online și o activitate importantă de ascultare, oferind angajaților și persoanelor fizice oportunitatea de a contribui la viitorul lor. Prin realizarea unui sondaj de comunicare la nivel de companie, Nationwide a deschis o discuție liberă cu angajații.
Rezultatul a fost o procedură revizuită și un efort de prezentare care depinde de noua idee de „construire a societății, la nivel național” – ajutând indivizii să își îmbunătățească calitatea vieții. Această investigație contextuală a comunicării de afaceri demonstrează puterea de a asculta în mod activ și de a urmări ideile angajaților.